דרך טובה יותר להפעיל מסילת רכבת

מאי 1998 -- בשנת 1987, כמה מנהלי רכבת האמינו שיש דרך טובה יותר להפעיל מסילת ברזל.  לאחר שמצאו הזדמנות לרכוש קו רכבת, הם משכנו את בתיהם, משכו חסכונות אישיים וארגנו מימון נוסף לרכישת קו מערב-תיכוני באורך 2,000 מייל, אותו כינו ויסקונסין סנטרל (WC).  כעת, עשר שנים לאחר מכן, הדוחות השנתיים שלהם ופרסים רבים לשירות לקוחות הוכיחו כי ניתן לנהל רכבת כדי לתגמל משקיעים בצורה נאה וגם לספק את השולחים.  יתר על כן, תאגיד התחבורה המרכזי של ויסקונסין לא רק מנהל גרסה מורחבת של הקו המקורי שלו, הממוקם בעיקר במדינתו הנושאת את שמו, אלא קיבל לאחרונה את ההחלטה הנועזת להפעיל מסילות רכבת שהופרטו לאחרונה בניו זילנד, אנגליה, קנדה ואוסטרליה.  דאגני טגארט היה מחייך.

בהתחלה

מחירי הרכבות (תעריפים) בוטלו על ידי ממשלת ארצות הברית בשנת 1980.  עידן רייגן שלאחר מכן ביטל למעשה עלויות רבות, במיוחד עבודה.  גודל צוות הרכבת צומצם בצעדים מחמישה לשניים, וקאבוסים בוטלו.  כיום, קלות הכניסה לשוק תחת דה-רגולציה מאפשרת ליזמים לרכוש קווי סניפים לא רצויים ממובילים גדולים.  בדרך כלל, התוצאה היא רמה חסרת תקדים של שירות לקוחות, עלייה בתנועה וירידה בעלויות, בדרך כלל בסביבה שאינה איגוד.

בשנת 1975, במשחק שחמט של מסילות ברזל, סו ליין (חברת בת של קנדה פסיפיק הנושאת את הכינוי Sault Sainte Marie, אונטריו) רכשה את דרך מילווקי המקבילה, שהיו לה נתיבים טובים יותר אך מעט כסף.  לאחר מכן הפכה חלק גדול ממסילת הברזל המקורית שלה לחברת בת, חטיבת התחבורה של לייק סטייטס, שהייתה אמורה לפעול בסביבה גמישה של כלל עבודה, ולכן בעלות נמוכה.  אבל העלויות הנמוכות לא התממשו, ובזקוקה למזומנים, אז ליין הציבה את השלט "למכירה" על נכס מדינת האגמים שלה בינואר 1987.

אדוארד בורקהרדט, סגן נשיא התחבורה של שיקגו ונורת' ווסטרן הרווחיות באופן שולי, ותומס פאוור, סמנכ"ל הכספים של כביש מילווקי במהלך הארגון מחדש של פשיטת הרגל שלה, החליטו שהם יכולים להיות פרודוקטיביים יותר אם הם ינהלו מסילת רכבת משלהם.  השלט "למכירה" בנכס לייק סטייטס תפס את עינם.  באפריל 1987 הושג הסכם מכר עם So Line, בכפוף לאישור ועדת המסחר הבין-מדינתית (ICC).  כדי לממן את מסילת הברזל החדשה שלהם ולספק סטארט-אפים והון חוזר, בורקהרדט, פאוור ושלושה אחרים גרפו יחד 5 מיליון דולר במזומן אישי, השיגו 10 מיליון דולר נוספים מברקשייר פרטנרס (חברה שמארגנת כספים ומשקיעה בחברות חדשות), וגייסו 140 מיליון דולר בהלוואות בנקאיות וחברות ביטוח.  מנועים וציוד הושגו, בדרך כלל בחכירה.  עובדים גויסו מארבעים ושתיים מדינות להקמת המבצע החדש שאינו איגוד.  כשהכל מוכן לצאת לדרך, ויסקונסין סנטרל עתרה לבית הדין הפלילי הבינלאומי כדי להתחיל לפעול ב-11 בספטמבר 1987.

אבל ב"Go Day" בית הדין הפלילי הבינלאומי – בהשפעת איגודי עובדים וכמה מבעלי בריתם הפוליטיים – הוציא שהות של ארבעים וחמישה יום, ואמר שהוא צריך ללמוד את העסקה בפירוט רב יותר.  למרבה המזל, מבול של מחאות מצד שולחים זועמים ועובדים פוטנציאליים גרם לבית הדין הפלילי הבינלאומי לפזר את שהותו ב-8 באוקטובר, ולקבוע את שעת ההתחלה לשעה 00:01, יום ראשון, 11 באוקטובר, שלושה ימים בלבד לאחר מכן.  עם זאת, כאשר בית הדין הפלילי הבינלאומי עיכב במקור את המכירה, משכיר קטרים שלח עשרים קטרים שלו למסילת רכבת אחרת, ועובדים רבים שעברו לוויסקונסין חזרו הביתה.  אף על פי כן, עד ארבע לפנות בוקר באותו יום ראשון, 80,000 עמודים של מסמכי סגירה כבר היו מדשדשים וחתומים.   בלי זמן לחגיגה, הרכבת החדשה יצאה לעבודה.  הרכבת הראשונה יצאה מעט אחרי השעה 8:00 בבוקר.

ואז הרכבת הבינה שמישהו, אולי פקיד איגוד ממורמר כל כך, מחק את פרטי החיוב של 2.700 קרונות משא מהמחשב.  הדרך היחידה לזהות את המכוניות הייתה באמצעות בדיקה מסלול אחר מסלול של כל מכונית ותכולתה.  החודשיים הראשונים היו תוהו ובוהו ועלו לחברה עד 8 מיליון דולר בהוצאות נוספות, אך חודשים אלה אכן ביססו את כוחו של כוח העבודה.  מרכז ויסקונסין הפך לרווחי לאחר שישה חודשים בלבד, והוא מעולם לא הביט לאחור.

להרוויח כסף על הרכבת

ההנהלה החדשה הרוויחה את רווחיה על מסילת ברזל שולית ומיותרת בעבר באמצעות יחסי עובדים שהיו חדשניים (לפחות לרכבות), יעילות נכסים ועבודה ושיווק אגרסיבי.  יחסי הנהלה-עובד שיתופיים החליפו את הסגנון המיליטריסטי, הסמכותי, המסורתי לתעשיית הרכבות.  ברוב חוגי הרכבות, מערכת יחסים של שיתוף פעולה אמיתי עם הדרגה והתיק, כאשר היא מיושמת בכנות, מתקבלת בקוצר רוח.  המוניטין של מנהל מחלקת תפעול מצליח מבוסס לעתים קרובות על כמה אנשים הוא (וזה כמעט תמיד "הוא") פיטר.  הגישה היא: תלוש המשכורת שלך הוא כל השבחים שאתה צריך.  סיבולת פיזית וציות אוטומטי מוערכים יותר מחדשנות.  לעומת זאת, ויסקונסין סנטרל מנוהלת יותר כמו משפחה.

רוב מנהלי התפעול, שהוכשרו לקצץ בעלויות ולהקטין את גודל המפעל, אובדי עצות כאשר נדרשת צמיחה.  באופן דומה, כאשר מסילת רכבת גדולה כמו יוניון פסיפיק סובלת מ"התמוססות" גודש שמטלטלת את אמריקה התעשייתית, התירוצים הם ג'יימס טגארט הווינטג'י: "זו לא אשמתי", ו"עובדי רכבות אמיתיים לא מתנצלים".  "מורדי הרכבות" בסגנון עצמי של ויסקונסין סנטרל העזו לבלום מסורות רכבת אלה ואחרות המושרשות עמוק בה, ויצרו פעולה יעילה וצומחת.

גודל הצוות הממוצע שלהם ברכבת משא, 2.2 אנשים, שיקף טוב יותר את צורכי כוח האדם בפועל מאשר הממוצע של 4.8 במדינות המאוחרות הישנות וכך קווים.  הבחנות מלאכה נמחקו והעובדים הוכשרו במיומנויות שונות, ששימשו למזעור פיטורים עונתיים.  בניגוד לסולם השכר המאוגד, שהתבסס על נוסחת מיילים/זמן, עם עשרות תשלומי קנסות, כל עובדי ויסקונסין סנטרל היו שכירים.  בונוסים לסוף השנה חולקו על סמך ביצועי השנה, והעובדים יכלו להשתתף בתוכנית רכישת מניות.  כל משמעת הכרחית הפכה למתקנת, לא לענישה.  כתוצאה מהגדלת העסקים והצורך להדביק את הקצב של התחזוקה הנדחית של Line, לרכבת היו יותר עובדים בשכר שלה מאשר ל-Lake States Transport לשעבר, שנה אחת בלבד לאחר ההקמה, אפילו עם גודל הצוות המצומצם.  

הבחנות מלאכה נמחקו והעובדים הוכשרו במיומנויות שונות, ששימשו למזעור פיטורים עונתיים.

הגידול בעסקים הגיע מהעובדים, לא רק מאנשי השיווק, אלא גם מצוותי ההכשרה ואחרים המכירים את העסקים המקומיים, שיצאו ודיברו הן עם שולחים קיימים, שרבים מהם היו יצרני נייר גדולים, והן עם שולחים פוטנציאליים קטנים יותר שוויתרו או מעולם לא השתמשו בשירות הרכבות.  רוב מסילות הברזל הגדולות שכנעו את עצמן שהן לא יכולות להרוויח כסף בהובלת סחורות בעלות ערך נמוך (כגון אגרגטים) או במשלוחים למרחקים קצרים; יתר על כן, הם ראו בכך טרחה לנסות.  ככל שרמת העניין והשירות שלהם בעסקים כאלה ירדו, רבים מהשולחים שלהם פנו למשאיות.  ללא הנטל של תאגיד גדול, אנשי ויסקונסין סנטרל החליטו שהם יכולים לספק את השירות המותאם אישית, בעל מגע אחד, שיהפוך חלק גדול מהעסקים המשופעים לרווחיים, והם אכן עשו זאת, תוך שהם שוברים חלודה ממסילות צדדיות שלא היו בשימוש במשך שנים.  זה לא היה נדיר שהרכבת שלחה קטר בהתראה קצרה למתקן של שולח כדי לאסוף כמה קרונות "ממהרים", אם כי רוב קווי הענק האחרים היו מזכירים לשולח ("שלא מבין רכבת") שהרכבת שלהם לא אמורה לפעול עד יום שני הבא.  "מורדי הרכבות" של ויסקונסין סנטרל ראו במסילות שלהם שלוחה של פס הייצור של הלקוח.  אלה היו חדשות טובות ליצרני הנייר, המהווים כיום כמחצית מעסקי הרכבת.

פרסום מסחרי, העורך סקר שנתי של שולחים, מדרג את המובילים השונים במספר קטגוריות של שירות.  בשנת 1989, שנתיים בלבד לאחר הסטארט-אפ, זכתה ויסקונסין סנטרל בפרס המוביל האיכותי.  והיא זכתה בפרס הזה בכל שנה מאז – תשע שנים וספירה.

לדגש של ויסקונסין סנטרל על שירות היה יתרון נוסף: ניצול נכסים.  בדיוק כפי שסאות'ווסט איירליינס הבינה שמצבו הטבעי של מטוס הוא טיסה, לא עמידה בשער טרמינל, ויסקונסין סנטרל הבינה שהמצב הטבעי של מכונית משא בשווי 50,000 דולר נע, ולא עומד ללא תזוזה בחצר או ברציף של שולח.  לקח זה אבד ברוב מסילות הברזל האחרות.

ויסקונסין סנטרל גם נבדלה מרוב מסילות הברזל האחרות בכך שדחתה את מנטליות המצור ואימצה במקום זאת מדיניות פתוחה ונדיבה כלפי שולחים וקהילות, אפילו כלפי האוכלוסייה הלא-ספנות של הטריטוריה שהיא שירתה.  הנשיא אד בורקהרדט עצוב, "אנחנו רוצים להיות הרכבת האהובה על כולם", והוא מתכוון לזה.  כתוצאה מכך, רכבות מיוחדות לנוסעים מופעלות מדי פעם.  מרכז ויסקונסין יודע שזעף ייראה לצד המסילה כאשר כוחה של רכבת הוא קטר קיטור גדול ומשוחזר, אף על פי שעוברי אורח נבלעים במקלחת של פיח בזמן שבהמת הפלדה שורקת ברחבי העיר, צדפות מתנפנפות, בחגיגה של המורשת התעשייתית וההישגים שלנו.

ב-1987, הרכבת - עם 85 קטרים, 2,900 קרונות משא ו-660 עובדים - הפעילה 35 רכבות ביום.  עשר שנים מאוחר יותר, עם 242 קטרים, 12,300 קרונות משא ו-2,200 עובדים, היא מפעילה בממוצע 130 רכבות ביום.

עד 1989, החברה הצליחה למחזר חלק מהחוב הבנקאי שלה בריבית גבוהה יותר, והנפקת מניות לציבור נעשתה בשנת 1991.  אלה שהשקיעו בו זכו לתגמול נאה.  שווי המניה עלה ביותר מ-700%.

הפרטת מסילות הברזל של העם

בעשר שנות צמיחתה, ויסקונסין סנטרל אספה קווי רכבת נוספים, הן אלה של חיבור קווים קצרים והן של קווי הסניפים הלא רצויים או הלא רווחיים של חברות התעופה הגדולות.  כתוצאה מכך, הקילומטראז 'המקומי שלה גדל במחצית.

אבל ב-1993, ויסקונסין סנטרל הבהילה משקיפים בתעשיית הרכבות כשהודיעה שהיא חלק מקונסורציום שירכוש את Tranz Rail, מסילת הרכבת באורך 2,400 מייל, בבעלות המדינה ומופעלת על ידי המדינה בניו זילנד.  הקו שווה בערך באורכו לפעילות המקומית של ויסקונסין סנטרל, אך מאוגד, ועם פי שניים יותר עובדים.  כחברת הרכבות היחידה בקונסורציום, רכשה החברה מממשלת ניו זילנד 27% ממניות Tranz Rail (מאוחר יותר 30%, לאחר מימוש אופציות).  במסגרת העסקה סיפקה החברה גם מידה מסוימת של מומחיות ניהולית והדרכה.  ב-1996, לאחר שלוש שנים בלבד, הנפקת מניות ראשונית לציבור הפחיתה את אחזקותיה של החברה ל-23% והניבה לוויסקונסין סנטרל תשואה במזומן של 24.4 מיליון דולר על השקעה של 22.2 מיליון דולר.  למרות שהביצועים הנוכחיים היו איטיים, בעיקר בגלל הכלכלה החלשה של ניו זילנד, אפילו ללינדזי פריגו, המתנגדת והליברטריאנית הידועה של ניו זילנד, היו מילים טובות לומר על הביצועים של Tranz Rail כעסק קפיטליסטי.

ב-1993, ויסקונסין סנטרל הבהילה את התעשייה כשהצטרפה לקונסורציום לרכישת Tranz Rail, מסילת הרכבת של ניו זילנד שאורכה 4,800 ק"מ בבעלות המדינה ומופעלת על ידי המדינה.

מוכת ההצלחה של המיזם הניו זילנדי שלהם, ויסקונסין סנטרל הפנתה את תשומת לבה לבריטניה.  כאן נוהל הליך ההפרטה באופן שונה: חברה חדשה אחת (Railtrack) הייתה קונה, מתחזקת ושולטת בתנועת הרכבות בכל המסילה.  חברות שירות נפרדות ינהלו משא ומתן עם Railtrack כדי להפעיל את רכבות הנוסעים והמשא שלהן על המסילה.

ויסקונסין סנטרל ושותפיה בקונסורציום בחנו לראשונה את המים בסוף 1995 על ידי רכישת Railway Express Systems Limited, המטפלת בעיקר בדואר ברחבי המדינה, כולל מערכת של רכבות דואר לילה.  ואז, בתחילת 1996, הם קנו את שלוש החברות המספקות את רוב שירות המטענים ברכבת בבריטניה, ואיחדו אותן יחד עם רכבת אקספרס תחת השם אנגלית, וולשית וסקוטית ריילווייז הולדינגס בע"מ (EW&S).  ויסקונסין סנטרל רכשה נתח של 31%, מאז עלתה ל-34% על ידי מימוש אופציות מבוססות ביצועים.

לאחרונה, EW&S הקימה את חברת Railfreight Distribution, החברה המפעילה רכבות משא במנהרת התעלה האנגלית ("Chunnel").  מכיוון ששירות חדש זה אינו קרוב להפוך לרווחי, המבצע יסובסד על ידי הממשלה הבריטית.  חברות אחרות (כולל וירג'ין אטלנטיק איירליינס) קנו את פעילות רכבות הנוסעים השונות של בריטניה, שגם הן אינן רווחיות וגם מסובסדות.

התקווה והמטרה היא שעם ניהול פרטי, מתוגמל בביצועים, הביצועים הפיננסיים העגומים של רכבות משא תחת הפעלה ממשלתית יתהפכו.  תוך נקיטת אותה גישה לשיווק כפי שעשתה עם פעילותה בוויסקונסין, כוח המכירות של EW&S, שנלמד בהשראת אנשי ויסקונסין סנטרל, מפתח הזדמנויות תנועה חדשות ומחייה ישנות במערכת רכבות המשא הבריטית הכמעט מורבידית.  המשרד ביצע הזמנות גדולות עבור קטרים ומכוניות חדשים.  בין אם המטען הוא מכולות בינלאומיות, פלדה, פחם, עץ או אגרגטים, הרכבת רוצה את העסק, ובכך קוראת תיגר על "החוכמה" המקובלת שהכסף היחיד שניתן להרוויח ברכבות משא הוא מתנועה ארוכת טווח, אשר (בגלל הגיאוגרפיה) בריטניה לא יכולה להציע.

עבור ויסקונסין סנטרל, יתרון שולי של המיזמים הבינלאומיים שלה היה איסוף רעיונות תפעוליים מחו"ל כדי ליישם את הפעילות המקומית שלה.

בשנת 1995, WC רכשה את אלגומה סנטרל המסובסדת בכבדות (והמאוגדת), והבטיחה לפעול ללא כל סובסידיה ממחוז אונטריו.  קו זה מתחבר עם מרכז ויסקונסין בסולט סנט מארי ומשתרע צפונה לאורך 300 מיילים עד הרסט, אונטריו.  למרות שהיא משמשת בעיקר כמובילת מטענים, המטפלת בעיקר בעפרות ברזל, פלדה ומוצרי נייר, הרכבת שומרת גם על שירות נוסעים לאזורים צפוניים מרוחקים ומפעילה טיולים עונתיים חד-יומיים לקניון אגאווה, 180 ק"מ צפונית לסולט סנט מארי.  בשנת 1996, אלגומה סנטרל היה כוח עבודה 229 אנשים לעומת 450 לפני הרכישה.

הרכישה הבינלאומית האחרונה של החברה היא Tasrail, קווי הרכבת במדינת האי האוסטרלית טסמניה.  קונסורציום של ויסקונסין סנטרל, טרנץ רייל הולדינגס, ברקשייר פרטנרס ואחרים רכשו את המניות מממשלת אוסטרליה בסוף 1997.  המכירה היא הצעד הראשון בניסיון של אוסטרליה להפריט את כל מערכת הרכבות שלה עד סוף 1998.  לפחות עשר מדינות הפריטו בשנים האחרונות את מערכות הרכבות הלאומניות שלהן; לפחות תריסר נוספים מתכננים לעשות את אותו הדבר בעתיד הקרוב.  ויסקונסין סנטרל תחפש הזדמנויות נוספות להשתמש במומחיות הניהולית המוכחת שלה כדי ליצור עושר מפעילות שלא הייתה רווחית בעבר בבעלות המדינה.

כוח וקנאה

באופן בלתי נמנע, ויסקונסין סנטרל משכה את האיבה של אלה המתרעמים על הישגים.  הנשרים היו מוכנים להסתער בכל פעם שאסון פגע.  והם אכן עשו זאת.  

באופן בלתי נמנע, ההצלחה של ויסקונסין סנטרל משכה את האיבה של אלה המתרעמים על הישגים.  הנשרים היו מוכנים להסתער בכל פעם שאסון פגע.  והם אכן הסתערו בעקבות תקלה ברכבת שנגרמה כתוצאה ממתג שבור בקהילה הקטנה וויאווגה, ויסקונסין, במרץ 1996.  35 מכוניות התרסקו, כמעט מחציתן הכילו גז פחמימני מעובה.  קרון אחד התפוצץ, אך מאמציו ההרואיים של מוליך הרכבת צמצמו את היקף האש.  איש לא נפגע.

סוכנויות ממשלתיות שהיו במקום השתלטו על המקום.  1,700 התושבים המתגוררים ברדיוס של שני קילומטרים נאלצו להתפנות מבתיהם – במשך יותר משבועיים.  ביורוקרטים ממשלתיים מפוקפקים, במשחק כוח אטום לכל ניתוח רציונלי של סיכון/תועלת, סירבו לאפשר לרכבת לנקוט צעדים שהיו ממזערים את ההפרעה לציבור.  (מהומה כמעט פרצה בקרב חלק מהמפונים עד שלבסוף התירו להם פקידי הממשלה לשוב לזמן קצר, אך בציוד חומרי מסוכנים בלבד, כדי להחזיר את pets._ הרכבת, מצידה, זכתה בדרך כלל לשבחים ורצון טוב על טיפולה המצפוני בצורכי המפונים.  יותר מ-97% מהתושבים והעסקים שנפגעו התיישבו עם הרכבת בתוך חודשים.  כל התיקים שנותרו מלבד אחד יושבו מחוץ לכותלי בית המשפט.

אבל עיתוני ויסקונסין טיפסו על כל מסילת הברזל, ויצרו סנסציה ברקורד הבטיחות שלה ובשיטות התפעול שלה.  מינהל הרכבות הפדרלי הרפלקסיבי מבחינה פוליטית קלט את הרמז, ושלח צבא קטן של פקחים לנכס כדי לבחון את כל ההיבטים של פעולת הרכבת.  קנסות הוטלו על הרכבת, בעיקר בגין הפרות של תקנות שהשפעתן על הבטיחות הייתה מוטלת בספק.  לדוגמה, ויסקונסין סנטרל ערכה ניסויים עם צוות של איש אחד ברכבות מסוימות, נוהג נפוץ בניו זילנד ובאירופה.  כחלק מה"הסכם" שנוצר עם ה-FRA, היה צורך להשעות את הניסוי.  לאחרונה, בית המחוקקים של ויסקונסין העביר חוק האוסר על צוותי רכבת של אדם אחד במדינה.

גם איגודי הרכבות לקחו את הרמז.  לאחר קמפיין של עשר שנים של רטוריקה אנטי-ניהולית, הם הצליחו לנצח בבחירות צמודות שהעניקו להם את הכוח לייצג את צוותי הרכבת.  עד כמה התאגדות זו תפרום את התרבות והרווחיות של מסילת הברזל נותר לראות.

בכל מקרה, לכל זה יש מחיר.  כאשר הרכבת הודיעה בדצמבר 1997 כי רווחיה ברבעון הרביעי יהיו שטוחים בהשוואה לשנה שעברה, מחיר המניה צלל, וצנח ב-21% ב-17 בדצמבר לבדו.  רוב ההפסד התאושש מאז, הרכבת עדיין רווחית, ויש לקוות שהחברה תעמוד במכשולים הנוכחיים שהניחו הממשלה והאיגודים.  "לעזאזל הטורפדו, במלוא המהירות קדימה" מייצג את הגישה של המשרד.

אד בורקהרדט אולי היה נאיבי במשאלתו שהחברה שלו תהיה הרכבת האהובה על כולם.  אבל עבור אלה של שימוש שמעריצים את היוצרים והמוציאים לפועל של רעיונות חדשים שפותרים באופן רווחי בעיות ישנות, מרכז ויסקונסין צריך להיות הרכבת האהובה עלינו (עיון).

‍

פרנק ו. בריאן קרא לראשונה אטלס משך בכתפיו בקולג', ב-1957, וחשב שמדובר ברומן רכבת.  לאחר שהתאושש מהפתעתו, הוא המשיך לעבוד בניהול תפעול רכבות וחברות תעופה, כמנהל תנועת רכבות עבור שולח כימיקלים וכיועץ רכבות פרטי.  כעת, כשהוא בפנסיה, הוא המעצב והמנהל הכללי של מסילת רכבת מדגם בקנה מידה שתהיה כדאית מבחינה מסחרית אם זו תהיה מסילת ברזל בפועל.

‍

מאמר זה פורסם במקור בגיליון מאי 1998 של מגזין נווט , אגודת האטלס מבשר האינדיבידואליסט החדש.

‍